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第 7 回 従業員と経営者、部下と上司の間に、友情は成り立つか?

2017.04.29

 経営者やリーダーは、誠実であればあるほど、部下との人間関係構築に心悩ませます。
例えば、専門技術を教えている上司と部下の関係は師弟関係でもあり、リーダーには、厳格さと慈母の眼差しとを併せ持ち、心理的綱渡りをこなすことまでもが求められるからです。
またどの様な業界であれ、収益・成長・将来性の何れもが従業員からの賜物であり、従業員と経営者、或いは部下と上司との信頼関係が築けなければ、全てが崩壊する事態さえ起きかねません。
従ってリーダーは、部下一人一人の固有の人格を認め、『 その成長を願い腐心する 』ことも、必須の責務として要求されることになります。

 本コラムのタイトルには、ある私共のクライアントさん( 飲食店経営者 )から頂戴した、ご質問の言葉をそのまま引用させていただきました。

 クライアントさんの問いに対し私は、従業員さんとの人間関係構築の成否は、それ自体を目的視するのではなく①『 お客さんから愛される店を作る 』②『 収益を挙げ従業員さんの幸福に寄与する 』、以上二点の経営目標に真摯に取り組み格闘した結果の、『 副産物 』として捉えるべきであると申し上げました。
 そしてもう一つ。
 前述の経営目標は、課題を的確に把握し、そこへ企業努力を傾注すれば次第に達成されてゆく。
しかし従業員さんとの人間関係構築に限れば、いかに誠意をもって向き合ったとしても、その過程で
生じる避け得ない誤解、経営者や上司の至らなさ、或いは従業員さんの心状や理解不足等によっても、その時々の成否成果は期待と違うものになってしまうことが有る。
 以上の様な理解も、必要ではないのか? とも申し上げました。
 
 親子の関係でさえ、一筋縄では行かないものです。
もちろん人事を尽くすことが大前提ですが、例えその個々の副産物が不本意な結果になった場合でも、『 それが人生だと達観甘受し、同時に将来への教訓として活かし、更に前進する 』。
リーダーたる者は、その様に腹をくくるべきであると考えます。

 私事を申し上げると41年間飲食店経営を続けましたから、その間大勢の、実に多様なキャラクターの人々と仕事をしてきました。それらの日々を振り返ると、様々な出来事が思い出されます。
 
 好青年なので採用したスタッフに向上心が無く、全く進歩の見られなかったケースがありました。
片や三日で辞めると思った若者が努力を重ね別人の様に成長し、何年もの後とは言え、立派な私の右腕となった幸運もありました。
 屈折した思考の持ち主に難渋したことも、僅かでしたがありました。
 それから、離職したスタッフと20年経って猶大切な友人同士の関係が有る一方、私の意向を理解してもらえなかったり私がスタッフの気持ちを汲み取れなかった為、気まずい辞め方をさせてしまった苦い経験も、強く記憶に残っています。

 私は失敗も、随分としてきました。しかし試行錯誤の収穫である『 気付き 』、或いは確固たる心証も、数多く得ることができました。
 
 私はスタッフ達に、店だけでなく自宅も使い、研修やトレーニングをしていました。
映像や印刷物も使ったその研修やトレーニングは、同時に私からの『 お願い 』の場でもありました。
 基本は僅かで、『 人を自分の大切な存在として扱う 』『 よく考えて配慮する 』、以上の二点なのですが、比喩も用い、随分と様々なことを言ってきました。
 有難いことに彼等は、私の要求を注意深く聴いてくれていました。しかし同時に、仕事に励みながら私の『 本性 』を、じっと見据えてもいたのです。
 
 つまり、スタッフ達は私が要求することを、私自身が『 本物の志 』として持っているか? それとも看板にしているだけなのか? 彼等を、上手く使いこなそうとしているだけか? それとも人間あるいは職業人としての、彼らの成長を願っているのか? 彼らを大切な存在として、真剣に想っているのか?
 老若男女・出身・国籍・学歴・能力等に拘わらず、私がスタッフ達を固有の人格と認め、敬意と感謝の念を持って接しているか? スタッフ達の、笑顔と誇りを守ろうとしているか? また彼等の人間関係やチームワークを私がサポートし、店を楽しく明るく働ける環境にしようとしているか?
その様な私の『 正体 』が、彼等にとって関心の的だったのです。
 
 更には給与等の労働条件が、程好い水準をクリアしているかどうか? そしてスタッフが今後の人生のため、得たいと希望している『 正確で高度なスキル 』を惜しみ無く、かつ懇切丁寧に教えているか否かによっても、彼等に対する私の心性が量られていました。

 以上に列挙したことは、長く私が彼等から教えられてきた、働く人の心の内の、ほんの一部です。
 
 これらは偶然にも、日本の飲食業界でも認知され始めた、『 従業員エンゲージメント 』を推進する原動力の中の、必要最低限の要件とも合致します。そして古くから続く『 働く人々の心の内 』とこの従業員エンゲージメントの要件とを並べ眺めると、人間の感情には普遍性が有り、仕事や職場に対する満足感・充足感やアイデンティティーの源泉は、古今東西変わるところが無いと解ってきます。
 
 従って経営者や上司は、働く人々の心情への理解を深めさえすれば、部下との人間関係のみに汲々とする必要は無い訳です。前述の『 経営者の果たすべき職責 』を営々真摯に積み上げてゆけば善いだけで、そうすれば人間関係も従業員エンゲージメントも、目指すところへ近付いてゆくというものです。
 
 経営者や上司が計算ずくで部下を言いくるめても、良心に従い相手を想う誠が無かったならば、人の心を動かすことなどできるものではありません。
 ましてや良好な人間関係を求めるのであれば、そこに小賢しい駆け引きなど持ち込むべきではないのです。

 但しこれは厳然たる現実ですが、最高の策を講じたとしても、残念ながらそれに相応しい結果が出るとは限りません。
 人生において『 幸福 』が、求めて得られるものではなく『 結果 』でしかないように、事業や人間関係に於いても『 成功 』は、求めて得られるものではなく原理原則を大切にした結果の『 副産物 』でしかないからです。

 しかしそうは申し上げましたが、希望は充分残されています。
想えば幾つもの民族が、『 何事でも自分にしてもらいたいことは、他の人にもそのようにしなさい 』という、相似する黄金律をそれぞれにいただいてきました。私はこの不思議な偶然を、争いの人類史の反省の中で、人々の理性が必然的に生んだ英智だったと思うのです。この英智に倣い、経営者や上司が一旦全てを働く人や部下の身になり考え、それから後、最善の方策を練り上げる。
この様に私達は、『 黄金律のスタンスに立つ 』という、企業経営のみならず人生においてもより失敗に陥らないための、最も賢明な道を選択し続けてゆけば善いのですから。

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